«Η υπερδύναμη της οικογενειακής επιχείρησης μπορεί να είναι και το μοιραίο της μειονέκτημα», τονίζει στην «Κ» ο Τζος Μπάρον, ανώτερος λέκτωρ Διοίκησης Επιχειρήσεων στο Harvard Business School, συγγραφέας του Εγχειριδίου των Οικογενειακών Επιχειρήσεων για το Harvard Business Review.
Αναφέρεται στα «τέσσερα δωμάτια» που θα πρέπει να έχει μια οικογενειακή επιχείρηση για να είναι αποτελεσματική, πριν απ’ όλα, στη λήψη αποφάσεων. Θεωρεί μάλιστα ότι η οικογενειακή επιχείρηση που διοικείται σωστά μπορεί να είναι «η καλύτερη μορφή καπιταλισμού». Ο κ. Μπάρον, ο οποίος βρέθηκε στην Ελλάδα στο πλαίσιο του 10ου συνεδρίου της KPMG για τις οικογενειακές επιχειρήσεις, απαντά στο ερώτημα πότε είναι καλή ιδέα ο ορισμός ενός μάνατζερ που δεν ανήκει στην οικογένεια.
– Ποιες είναι οι συνήθεις αδυναμίες μιας οικογενειακής επιχείρησης;
– Οι οικογενειακές επιχειρήσεις συνήθως δεν λογοδοτούν σε εξωτερικές αγορές. Αυτό μπορεί να είναι η υπερδύναμή τους, καθώς τους επιτρέπει να λαμβάνουν αποφάσεις που δύνανται να εξυπηρετούν τα μακροπρόθεσμα συμφέροντα της οικογένειας, των εργαζομένων, των πελατών, των προμηθευτών και των κοινοτήτων τους. Μπορεί όμως να είναι και μοιραίο μειονέκτημα, καθώς οι οικογένειες μπορεί να γίνονται εσωστρεφείς στη σκέψη τους, να λαμβάνουν αποφάσεις βασισμένες στη συγγένεια και όχι στην αξιοκρατία και να είναι επιρρεπείς σε συγκρούσεις που κλιμακώνονται χωρίς να υπάρχει κάποιος να τις συγκρατήσει.
– Πώς μπορεί μια οικογενειακή επιχείρηση να καθιερώσει έναν σαφή και αποτελεσματικό μηχανισμό λήψης αποφάσεων;
– Η πιο βοηθητική έννοια που έχω συναντήσει είναι το μοντέλο των «τεσσάρων δωματίων» που παρουσιάζεται στο Εγχειρίδιο των Οικογενειακών Επιχειρήσεων του Harvard Business Review, το οποίο είναι διαθέσιμο και στα ελληνικά. Υπάρχουν τέσσερις διακριτοί τύποι αποφάσεων σε μια οικογενειακή επιχείρηση: διαχείριση (η καθημερινή λειτουργία), διοίκηση (επιλογή και εποπτεία διοίκησης), ιδιοκτησία (διορισμός διοίκησης και καθορισμός τού τι σημαίνει επιτυχία για την εταιρεία) και οικογένεια (χτίσιμο σχέσεων και ανάπτυξη της επόμενης γενιάς). Κάθε «δωμάτιο» είναι ζωτικής σημασίας για τη μακροχρόνια επιτυχία. Υπάρχει σαφής ιεραρχία: η ομάδα διοίκησης απαντά στο διοικητικό συμβούλιο, το οποίο απαντά στους ιδιοκτήτες. Το οικογενειακό «δωμάτιο» δεν είναι για να λαμβάνει επιχειρηματικές αποφάσεις, αλλά πρέπει να διατηρεί σύνδεση με τα υπόλοιπα τρία. Για να λειτουργήσει το σύστημα, πρέπει να εξασφαλίσουμε ότι κάθε «δωμάτιο» έχει χώρο για να κάνει τη δουλειά του, όπως το διοικητικό συμβούλιο ή το συμβούλιο ιδιοκτητών. Πρέπει επίσης να ξεκαθαριστεί ποιος λαμβάνει ποια απόφαση και πότε, ειδικά όταν υπάρχει επικάλυψη. Για παράδειγμα, η ομάδα διοίκησης μπορεί να προτείνει ποιο ποσοστό των κερδών θα ήθελε να διατηρηθεί για επανεπένδυση στην επιχείρηση, αλλά το διοικητικό συμβούλιο είναι συνήθως εκείνο που αποφασίζει ποιο ποσό θα παραμείνει στην εταιρεία και ποιο θα διανεμηθεί στους ιδιοκτήτες ως μέρισμα, βάσει πολιτικής που έχει καθοριστεί από τους ίδιους τους ιδιοκτήτες. Τέλος, είναι σημαντικό να εξασφαλιστεί ότι τα κατάλληλα άτομα βρίσκονται σε κάθε «δωμάτιο». Οι σύζυγοι ενδέχεται να μην προσκαλούνται στο δωμάτιο των ιδιοκτητών ή της διοίκησης, αλλά θα πρέπει πάντα να έχουν θέση στο οικογενειακό δωμάτιο. Ανεξάρτητα μέλη θα πρέπει επίσης να συμμετέχουν στο διοικητικό συμβούλιο, πέρα από τα μέλη της οικογένειας.
– Πότε είναι καλή ιδέα ο ορισμός ενός μάνατζερ που δεν ανήκει στην οικογένεια;
– Από την εμπειρία μου, δεν υπάρχει τίποτα καλύτερο από μια οικογενειακή επιχείρηση που διοικείται από ένα ικανό μέλος της οικογένειας. Ενα τέτοιο άτομο θα νοιάζεται για την επιχείρηση με έναν τρόπο που ένα μη μέλος της οικογένειας απλώς δεν μπορεί. Οι εργαζόμενοι, οι πελάτες και οι υπόλοιποι εμπλεκόμενοι το εκτιμούν όταν ο CEO είναι και ιδιοκτήτης. Την ίδια στιγμή, δεν υπάρχει τίποτα χειρότερο από μια οικογενειακή επιχείρηση που διοικείται από ένα ανίκανο μέλος της οικογένειας. Αυτό υπονομεύει την κουλτούρα και θέτει την επιχείρηση σε κίνδυνο. Γι’ αυτό, θα εξέταζα την περίπτωση τοποθέτησης ενός εξωτερικού στελέχους σε τρεις περιπτώσεις: Πρώτον, όταν δεν υπάρχει κανένα μέλος της οικογένειας ικανό να ηγηθεί της επιχείρησης με βάση τις τρέχουσες προκλήσεις και ευκαιρίες. Δεύτερον, όταν η διαφορά ικανοτήτων ανάμεσα στο μέλος της οικογένειας και στον εξωτερικό μάνατζερ είναι τόσο μεγάλη που υπερβαίνει τα οφέλη της οικογενειακής ηγεσίας. Και τρίτον, όταν υπάρχει ένα εξαιρετικό μέλος της οικογένειας αλλά δεν είναι ακόμη έτοιμο. Σε αυτή την περίπτωση, θα εξέταζα την πρόσληψη ενός εξωτερικού CEO ως «γέφυρας», με ρητό μέρος των καθηκόντων του να είναι η εκπαίδευση του μέλους της οικογένειας.
Η έρευνα έχει δείξει πως τα προβλήματα αρχίζουν όταν ο CEO επιλέγεται όχι με βάση την αξία του, αλλά επειδή είναι ο μεγα- λύτερος γιος.
– Ποιες είναι οι ευκαιρίες και ποιες οι παγίδες κατά τη μετάβαση στην επόμενη γενιά;
– Οι διαδοχές είναι συναρπαστικές αλλά και διαταρακτικές. Οι επιτυχημένες οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν μάθει να διαχειρίζονται τις συγκρούσεις. Η μετάβαση μπορεί να αμφισβητήσει τον τρόπο που λειτουργούσε η εταιρεία επί δεκαετίες. Το «κλειδί» είναι να δημιουργηθεί μια «γέφυρα» με θεμέλιο το τρίπτυχο ARC (Assets – Περιουσιακά στοιχεία, Roles – Ρόλοι, Capabilities – Ικανότητες). Οσον αφορά τα περιουσιακά στοιχεία, θα πρέπει να σκεφτείς πώς η επόμενη γενιά θα κατέχει την επιχείρηση. Θα είναι ίση η ιδιοκτησία; Θα έχει ένας μόνο την ευθύνη; Υπάρχουν κριτήρια που πρέπει να πληρούν τα μέλη της οικογένειας για να γίνουν ιδιοκτήτες; Οσον αφορά τους ρόλους, πρέπει να αναπτύξεις σαφείς και διαφανείς διαδικασίες επιλογής για τις βασικές ηγετικές θέσεις, οι οποίες μπορεί να περιλαμβάνουν τον CEO, τον πρόεδρο του διοικητικού συμβουλίου και τον πρόεδρο του οικογενειακού συμβουλίου. Οσο γίνεται, θα πρέπει να βασίζεσαι σε αντικειμενικά κριτήρια και ανεξάρτητες αξιολογήσεις, ελαχιστοποιώντας τον άμεσο ανταγωνισμό. Οσον αφορά τις ικανότητες, θα πρέπει να δημιουργούνται προγράμματα για να εκπαιδευτεί η επόμενη γενιά σύμφωνα με όσα αναμένονται από αυτήν. Αν όλα τα μέλη πρόκειται να είναι ιδιοκτήτες της επιχείρησης, θα πρέπει να καλλιεργήσεις βασικές δεξιότητες που απαιτεί η αποτελεσματική ιδιοκτησία, όπως η χρηματοοικονομική παιδεία και η αποτελεσματική επικοινωνία. Τέλος, επειδή η οικογενειακή επιχείρηση είναι ένα ομαδικό άθλημα, θα πρέπει να βοηθάς τα μέλη να μάθουν να συνεργάζονται μέσω μικρότερης κλίμακας έργων, όπως δωρεές σε φιλανθρωπικούς σκοπούς ή επενδύσεις σε εταιρείες, όπου μπορούν να λάβουν αποφάσεις συλλογικά και να αποκτήσουν εμπειρία στη συνεργατική λήψη αποφάσεων.
– Ποια είναι η σχέση των οικογενειακών επιχειρήσεων με την ενσωμάτωση της τεχνολογίας;
– Στην καλύτερη εκδοχή τους, οι οικογενειακές επιχειρήσεις είναι πολύ καινοτόμες. Δεν δεσμεύονται από τριμηνιαία αποτελέσματα και μπορούν να επενδύσουν μακροπρόθεσμα. Υπάρχει λιγότερη γραφειοκρατία στις αποφάσεις. Από την άλλη πλευρά, μπορεί να κολλήσουν σε παλαιές συνήθειες και να μην έχουν τα κεφάλαια για μεγάλες επενδύσεις.
– Στην πράξη, οι οικογενειακές επιχειρήσεις υστερούν σε σύγχρονες πρακτικές διοίκησης;
– Η έρευνα δείχνει ότι, γενικά, εφαρμόζουν σύγχρονες πρακτικές όσο και άλλες εταιρείες, με μία εξαίρεση: όταν ο CEO επιλέγεται όχι με βάση την αξία, αλλά επειδή είναι ο μεγαλύτερος γιος – τότε συνήθως η απόδοση είναι χειρότερη.
– Θα λέγατε ότι στόχος στο τέλος της ημέρας είναι να σταματήσει η επιχείρηση να είναι οικογενειακή;
– Οχι, εκτός αν η οικογένεια θέλει να πουλήσει. Μια επιχείρηση μπορεί να είναι οικογενειακή και ταυτόχρονα επαγγελματικά διοικούμενη. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν πλεονεκτήματα που αξίζει να ενισχυθούν και αδυναμίες που μπορούν να αντιμετωπιστούν. Πιστεύω ότι όταν διοικούνται σωστά, είναι η καλύτερη μορφή καπιταλισμού. Εστιάζουν στους ανθρώπους και δημιουργούν μακροπρόθεσμη αξία. Οταν όμως πάνε στραβά, μπορεί να διαλύσουν και την επιχείρηση και τις οικογενειακές σχέσεις. Δεν είναι ζήτημα καλού ή κακού, αλλά αναγνώρισης του μεγάλου εύρους δυνατών αποτελεσμάτων και της ανάγκης υποστήριξης ώστε να φτάσουν στο πλήρες δυναμικό τους.
